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危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)特指企業(yè)在面對(duì)危機(jī)、災(zāi)難時(shí)采取的一系列撥亂反正營(yíng)銷(xiāo)措施，以期減少危機(jī)給企業(yè)造成的不良影響。危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)的主要內(nèi)容包括危機(jī)意識(shí)、危機(jī)發(fā)行、危機(jī)控制三個(gè)方面。

一、危機(jī)意識(shí)
任何危機(jī)都不是隨機(jī)出現(xiàn)的，它總是潛伏在沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)中。明智的管理者總是能夠居安思危、正本清源、建立預(yù)警機(jī)制，防患于未然。

2003年7月29 日，索尼(中國(guó))公司在許多媒體都還不知情的情況下，主動(dòng)在自己的網(wǎng)站上公布了《致索尼彩電用戶(hù)的通知》，把出現(xiàn)瑕疵產(chǎn)品事件的來(lái)龍去脈進(jìn)行了描述，并提出了相關(guān)的解決辦法。索尼(中國(guó))公司主動(dòng)出擊，正確地引導(dǎo)了媒體的輿論導(dǎo)向，避免了索尼在中國(guó)的品牌損傷，也避免了出現(xiàn)類(lèi)似“東芝筆記本電腦”的危機(jī)事件。

二、危機(jī)發(fā)現(xiàn)
企業(yè)管理者須借助危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的危機(jī)，并迅速而準(zhǔn)確地判斷危機(jī)產(chǎn)生原因及影響程度。這一點(diǎn)非常重要，它是保證有效應(yīng)對(duì)危機(jī)的前提，直接關(guān)系到危機(jī)營(yíng)銷(xiāo)的成敗。

2003年4月下旬，清華同方的市場(chǎng)調(diào)查系統(tǒng)敏銳地覺(jué)察到，由于“非典”的影響，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃會(huì)受到常規(guī)店面銷(xiāo)售方式的壓抑。清華同方迅速做出了決議：把過(guò)去的電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)迅速轉(zhuǎn)型，實(shí)施“渠道+電話(huà)+送貨上門(mén)”的復(fù)合型營(yíng)銷(xiāo)模式，成立了銷(xiāo)售系統(tǒng)，通過(guò)電子派單，開(kāi)通免費(fèi)訂購(gòu)熱線(xiàn)，讓代理商上門(mén)服務(wù)。結(jié)果，清華同方家用電腦的銷(xiāo)量沒(méi)有受到“非典”的影響，成功地化危機(jī)為商機(jī)。

三、危機(jī)控制
一旦危機(jī)發(fā)生，首要的任務(wù)是在查出危機(jī)的產(chǎn)生原因后，馬上對(duì)危機(jī)進(jìn)行控制，防止其進(jìn)一步惡化，盡量減少企業(yè)的損失。因?yàn)槲C(jī)有連鎖效應(yīng)，一種危機(jī)往往能引發(fā)另一種危機(jī)。

在這一點(diǎn)上，許多企業(yè)都反應(yīng)遲鈍。例如1996年，“三株”吃死人事件沒(méi)有很好得到控制，媒體的過(guò)度炒作，使危機(jī)進(jìn)一步加劇，到1998年勝訴時(shí)，企業(yè)已無(wú)回天之力。而遇到相同情況的美國(guó)強(qiáng)生公司，“泰諾”中毒事件發(fā)生后，立即收回了芝加哥地區(qū)的“泰諾”藥品，并花費(fèi)50萬(wàn)美元向可能與此有關(guān)的對(duì)象及時(shí)發(fā)出信息，終控制了危機(jī)，恢復(fù)了企業(yè)形象和公眾的信任。

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