導(dǎo)讀：登尼特企業(yè)發(fā)展器獲悉，國美2013年?duì)I收同比增長10.83%、凈利潤8.92億元，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。要提高毛利率，卻又保證不在價(jià)格上吃虧，唯一的方式是提升采購能力，壓低采購價(jià)格。國美從2012年改變了和供應(yīng)商的交易方式。商品的差異化是商品組合低成本的關(guān)鍵。以下請看“網(wǎng)易科技”相關(guān)報(bào)道。

國美算是很長時(shí)間沒有如此高調(diào)了。態(tài)度轉(zhuǎn)變的背后，是不久前發(fā)布的2013年財(cái)報(bào)，營收同比增長10.83%、凈利潤8.92億元的業(yè)績讓國美說話變得更有底氣。而在2012年，國美曾虧損7.28億元。

扭虧有一定壓低費(fèi)用的因素，而國美的底氣卻在于另外兩個數(shù)字，一個是同店銷售同比增長13.7%，高于同行三個百分點(diǎn)，這意味著外界覺得受沖擊線下業(yè)務(wù)仍然在增長，而另一個則是18.4%的綜合毛利率，在價(jià)格戰(zhàn)頻頻的競爭中，這意味著國美的商品組合擁有更低的成本。

來看國美的對手們，蘇寧京東將更多的注意力放在了電商和規(guī)模，蘇寧的全力互聯(lián)網(wǎng)化投資拉低了自己的利潤，京東更是守著9.8%的年度毛利率無法盈利。國美的賺錢之道的確有同行借鑒之處。

不過國美依然需要面對電商投入的問題。在國美的全集團(tuán)收入中，電商占比在5%左右，而國美在線CEO高翔在周五宣布離職的消息又在給國美不斷施壓。對此，國美總裁王俊洲的回應(yīng)是國美要的不是買流量的虧錢電商，現(xiàn)在不發(fā)力不代表未來不發(fā)力，現(xiàn)在的國美在積攢“內(nèi)功”，在優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈。

那這個盈利會是暫時(shí)的嗎？國美的財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)會是臨時(shí)的妥協(xié)之計(jì)？國美總裁王俊洲給出的答案是，“我們把時(shí)間都花在供應(yīng)鏈后臺上了，現(xiàn)在有了一定的證明，而我相信長期效果會更好，你不信？那半年、一年后我們再看，我們又不是不見了。”

高毛利來源：采購轉(zhuǎn)變
要提高毛利率，卻又保證不在價(jià)格上吃虧，方式是提升采購能力，壓低采購價(jià)格。而在價(jià)格戰(zhàn)成災(zāi)的渠道競爭中，國美試圖在商品銷售中不再擔(dān)當(dāng)“純渠道”這個角色。

王俊洲介紹，國美從2012年改變了和供應(yīng)商的交易方式，以前是供應(yīng)商做什么，國美賣什么，供應(yīng)商決定售價(jià)、控制倉儲、控制產(chǎn)品，而國美的角色主要是中轉(zhuǎn)，做著流水倒扣的生意。而現(xiàn)在，國美做的是進(jìn)攻性的管理方式。

“打個比方，在2012年，我們根據(jù)市場的判斷，在32寸的電視機(jī)，我們覺得未來的價(jià)格是1329，我們的采購價(jià)不超過1150，這個情況下有人接受，我的訂單就下去了。然后國美承擔(dān)庫存。結(jié)果就是，庫存周轉(zhuǎn)率在加快，而不是變慢，這意味著我們的庫存管理能力比供應(yīng)商強(qiáng)。”王俊洲表示。

改變交易方式后，國美采取了OEM、ODM、一步到位價(jià)、包銷買斷、反向定制等采銷模式。新模式和以前相比更大的好處，是國美部分銷售的商品，同行沒有，這就意味著定價(jià)能力更強(qiáng)。商品的差異化是商品組合低成本的關(guān)鍵。

王俊洲提出了這么一個看法，“電商平臺的用戶一般瀏覽到三個頁面就了不得了，平均是兩頁，一頁大概是32個商品，而兩頁就是64個。這占到他們銷售的80%。而對國美來說，64個主流商品只占到門店商品的20%。”所以，國美賺錢的方式就是，20%的商品和京東80%的商品一個價(jià)，剩下的是高毛利的差異化商品，京東要跟就只能低毛利做著80%的生意，那國美當(dāng)然賺錢。

2013年，國美差異化商品占比達(dá)到30%，并計(jì)劃在未來兩年將這個數(shù)字提升到50%。

對抗電商策略：留住每一個線下客戶
目前，國美被外界質(zhì)疑地方來自電商業(yè)務(wù)，目前線上收入只占到公司總收入的5%，而蘇寧已經(jīng)達(dá)到了20%，京東更不用說。王俊洲對此回應(yīng)稱，國美認(rèn)為線上渠道的發(fā)力首先需要低成本供應(yīng)鏈的投入，而不是盲目做那些買流量、燒錢的線上。

在這里，國美的對策是一個偏向于防守反擊的戰(zhàn)術(shù)。電商對線下影響是價(jià)格，低價(jià)讓消費(fèi)者很容易去線下體驗(yàn)、回到線上下單。而國美的防守反擊策略就是，留住每一個來體驗(yàn)的客人。

核心要素就是比價(jià)。國美今年的門店重裝將覆蓋WIFI，同時(shí)，根據(jù)現(xiàn)場的體驗(yàn)，全門店設(shè)立比價(jià)電腦。頁面默認(rèn)居然是京東，而不是國美在線。要的就是顧客看上商品后，主動比價(jià)，然后如果同款商品京東低，那國美則可以用京東的價(jià)格賣給顧客。

試想一下，當(dāng)價(jià)格一樣、體驗(yàn)也一樣，還有一個和顏悅色的導(dǎo)購在旁邊鼓吹，消費(fèi)者留在線下的可能性在大大增加。而實(shí)現(xiàn)比價(jià)戰(zhàn)術(shù)的另一個關(guān)鍵環(huán)境，就是線上線下產(chǎn)品型號并不完全一致，而且不一樣的多。所以才可以實(shí)現(xiàn)王俊洲上面說的，你電商拿80%的商品打價(jià)格，我匹配你20%，其他的賺錢。

這個因素很大部分源自供應(yīng)商的策略，因?yàn)閮蛇叾际谴笄?，都不能得罪，辦法就是做標(biāo)品的都不得罪，而做其他商品的，將兩個渠道的貨型號分開一些，各賣各的。這里面，iPhone什么的標(biāo)品線上線下同款毫無疑問，而服裝、小品牌的小家電、廚衛(wèi)就差別很大了。

別人做規(guī)模的時(shí)候國美在做什么
從2008年遭遇創(chuàng)始人變故開始，國美就在經(jīng)歷一個不算順心的周期，直到2010年公司控制權(quán)落定，卻發(fā)現(xiàn)對手都紛紛投入電商的大潮。幾年的追趕并沒有讓國美找到突破規(guī)模和虧錢的方法，于是在2013年開始，國美慢慢放下了電商的步伐。

那國美是不是不做電商了？國美預(yù)計(jì)，到2017年，線上渠道銷售額會占到公司整體的10%，然后到15%。但這個擴(kuò)張，和現(xiàn)在大家熟知的電商擴(kuò)張可能有些區(qū)別。

2013年除了打造自己的門店銷售外，國美還在做一件事叫全渠道銷售，籠統(tǒng)來說，京東蘇寧你們做做平臺，那國美就合縱連橫，找伙伴。

首先是線下，門店的客流量一直是個問題，那問題影響大的門店就關(guān)掉，另外一部分，國美打上了區(qū)域渠道的主意。

以物美為例，在電商打破了跨城市價(jià)格不統(tǒng)一的隔閡后，區(qū)域渠道和小渠道賴以生存的價(jià)格差不再而很難生存，而作為一些超市、Shopping Mall，商品的豐富性和完整性也很重要，于是國美就和這些渠道達(dá)成合作，這些渠道里賣的實(shí)際上都是走國美，這樣的區(qū)域渠道在不斷增加。有時(shí)消費(fèi)者在大超市買了家電，卻不一定知道這是算的國美出貨。

而線上方面，國美在線并沒有如對手那樣大量購買流量和推廣經(jīng)費(fèi)，那就反過來利用當(dāng)當(dāng)、天貓的平臺，入駐既有的平臺，擴(kuò)大聯(lián)盟，因?yàn)榫€上線下發(fā)貨渠道一致，所以國美的電商不僅是國美在線業(yè)務(wù)。

另一個例子是國美的母嬰頻道，母嬰行業(yè)相對成熟，國美選擇和親親寶貝合作運(yùn)營而不是自行切入，在彌補(bǔ)商品完整性的同時(shí)保證了自己的投入不會過量。

對于國美來說，電商起步晚了一些，蘇寧這位先行者又還在探索階段，尋找盟友、保證盈利或許是短期內(nèi)的良策，而國美花時(shí)間打造的內(nèi)功是否能在持久戰(zhàn)中改變最后的格局，還需要大家拭目以待。

登尼特企業(yè)發(fā)展加速器以企業(yè)為主要服務(wù)對象，通過服務(wù)模式創(chuàng)新，充分滿足企業(yè)對于時(shí)空發(fā)展、經(jīng)管創(chuàng)新、聯(lián)盟合作等方面?zhèn)€性化需求。登尼特企業(yè)發(fā)展加速器依托資本加俱樂部，建立了龐大的實(shí)體關(guān)系網(wǎng)和虛擬資金池，形成了一個企業(yè)發(fā)展盈利平臺和資本運(yùn)作發(fā)展增值平臺。登尼特企業(yè)發(fā)展加速器在于企業(yè)文化加速器和資本運(yùn)營機(jī)。如有進(jìn)一步查詢或業(yè)務(wù)辦理，請致電：852-27826888（香港）；0755-82143181（中國）；或QQ咨詢：2355725082.

登尼特企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)中心，可提供全球商標(biāo)注冊、專利版權(quán)申請，中心咨詢熱線：86-755-82148634

返回首頁     返回上頁